Организационная культура как индивидуальный профиль современного ДОУ

Татарникова Г.М.,
заведующий МБДОУ д/с № 68, г. Братск

Обобщая известные определения, можно сказать, что организационная культура — это набор ценностей, норм, убеждений и допущений, принятый большей частью трудового коллектива, формирующий уникальную, единую для сотрудников данной организации психологию, которая задает общие рамки поведения. Синонимом «организационной культуры» является понятие «корпоративная культура».

Модели организационной
культуры учреждения

Модель Т. Парсонса «О структуре социального действия»:

—  адаптивность (быстрая приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

—  целеустремленность членов организации;

—  интеграция и синергия подразделений;

—  признание людьми ценностей организации.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки»:

—  взращивание веры в успех дела и ценности организации;

—  внушение того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

—  поощрение автономии и предприимчивости членов организации;

—  формирование взгляда на работников и их компетентность как на главный источник карьеры.

Модель В. Сате «Culture and related corporate realiries»:

—  поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

—  обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

—  коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

—  процессы найма, оценки и увольнения работников.

В последние годы оно все шире используется, когда речь идет об образовательных учреждениях, в том числе и до­школьных. Известно, что наличие в организации «корпоративного духа» обсуждалось еще в XIX в., и А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием, определяя его как союз: «Союз — это сила. А она результат гармонии персонала». Корпоративная культура в организации определяет ее успешность, имидж и репутацию в общественном сознании, сплачивает коллектив, обеспечивает благоприятный климат внутри организации. Приходится согласиться с мыслью, что «невозможно представить себе ситуацию, когда общество строит свои структуры по принципу корпоративных интересов, а образовательные учреждения остаются вне поля гражданских отношений».

Традиционно выделяют четыре типа организационной культуры:

—  иерархическая (или бюрократическая);

—  рыночная;

—  клановая;

—  адхократическая.

Каждый из перечисленных типов имеет как положительные, сильные стороны, так и отрицательные.

Проанализировав ситуацию, сложившуюся в нашем ДОУ, мы пришли к выводу, что все они в той или иной мере нашли свое отражение в выбранной нами управленческой стратегии.

Иерархическая
организационная
культура

Стержневые ценности:

—  высокая степень специализации;

—  четкое распределение официальных обязанностей;

—  пирамидальная структура власти;

—  иерархия полномочий четко установленными границами ответственности;

—  наличие системы правил и инструкций;

—  осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;

—  безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами.

Риски:

— подавление творческого начала в сотрудниках;

—  выработка у сотрудников формализованного поведения, не учитывающего личностные особенности воспитанников, родителей и коллег в ситуациях вза­имодействия;

—  неготовность сотрудников быстро находить решения в нестандартных ситуациях, которые часто случаются в ДОУ.

Использование в практике управления таких элементов иерархической культуры, как специализация и назначение на должность в соответствии с мастерством и реальными за­слугами педагогов, постоянное повышение квалификации обеспечивают высокое качество обучения и воспитания. Иерархия полномочий и ответственности, система правил, процедур и инструкций формируют четкое осознание сотрудниками ДОУ своих функциональных обязанностей и служат профилактикой конфликтов на этой почве.

Вместе с тем, помня, что полное подчинение иерархической культуре может иметь и негативные последствия для учреждения, мы используем в практике управления альтернативные виды организационной культуры.

Рыночная
организационная
культура

Стержневые ценности:

—  конкурентоспособность;

—  результативность;

—  продуктивность;

—  внешнее окружение — это прежде всего вызов;

— потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении качественных услуг;

Риски:

—  дух конкуренции может проникнуть и в сферы межличностных отношений;

—  внешнее благополучие и успешность ДОУ могут соседствовать с серьезными внутренними проблемами, а педагоги и администрация боятся не только решать проблемы, но даже обнаруживать их.

Обращаясь к рыночной форме организационной культуры, мы ориентируемся на такие ее стержневые ценности, как конкурентоспособность и продуктивность, удовлетворение потребностей всех, от кого зависит успех ДОУ. Для нас главными потребителем предоставляемых нами образовательных услуг являются дети и родители, как их законные представители. Для ДОУ с рыночным типом организационной культуры характерно развитие платных образовательных услуг. Созданная в нашем дет­ском саду разветвленная система дополнительного образования позволяет каждому ребенку найти дело по душе, в соответствии со своими потребностями и возможностями. При этом мы ориентируемся на лозунги рыночной организационной культуры — «Тотальное управление качеством» и «Качество, качество и еще раз качество». Реализация индивидуального подхода к детям, всестороннее и полноценное развитие их личности дают положительные результаты. Дети становятся постоянными участниками конкурсов, выставок, проводимых в детском саду, а также городских и всероссийских конкурсов.

Еще один немаловажный признак рыночной культуры — активная демонстрация своих конкурентных преимуществ как родителям, так и педагогической общественности города. Для нас важно, чтобы родители считали, что их ребенок посещает если не лучшее, то очень хорошее учреждение, и для поддержания своего имиджа на высоте наше ДОУ активно участвует в различных проектах и конкурсах, педагоги распространяют опыт своей работы через участие в работе профессиональных объединений, научно-практических конференциях разного уровня.

Клановая
организационная
культура

Изучение в начале 70-х гг. деятельности некоторых япон­ских фирм показало, что им присуща организационная культура, существенно отличающаяся от иерархической и рыночной. Такая культура была названа клановой, так как она напоминает организацию семейного типа.

Основные признаки клановой организационной культуры:

—  бригадный (командный) стиль работы;

—  постоянное повышение квалификации сотрудников;

—  поощрение к высказыванию предложений по улучшению работы и повышению показателей деятельности компании;

—  потребители-партнеры, с которыми нужно вступать в диалог;

—  делегирование полномочий работникам;

—  создание гуманных условий труда;

—  создание условий для проявления и развития преданности делу и организации: философия, миссия, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции.

Значимость клановой организационной культуры состоит в том, что она позволяет без административного нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения, соответствующие модели поведения персонала.

Рассмотрим элементы клановой корпоративной культуры ДОУ.

Философия организации. А.П. Егоршин определяет ее как совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений членов коллектива, своеобразную систему ценностей и убеждений предприятия.

Мы выделили для себя основные философские принципы, которые ведут наше учреждение к совершенствованию и успешной работе:

—  добросовестность в работе;

—  открытость и честность вза­имоотношений внутри коллектива;

—  предоставление качественных образовательных услуг;

—  использование в работе инновационных технологий обучения;

—  создание комфортных бытовых условий в детском саду и высокий уровень обслуживания;

—  педагогически целесообразное отношение персонала к воспитанникам;

—  стимулирование и устанавливание добрых человеческих отношений с родителями, поставщиками, населением района, где располагается детский сад.

Миссия (назначение) организации есть ее предназначение, т.е. то, ради чего она существует, каковы ее основные отличия от других организаций. Миссия вырабатывает коллективное сознание, устанавливает ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизует на достижение корпоративных целей и задает значимость деятельности организации в социальном аспекте.

Ориентируясь на представления о выпускнике ДОУ, мы стремимся достичь такого качества воспитательно-образовательного процесса, при котором главная ценность — ребенок.

Такой подход позволил нам определить ключевые позиции учреждения. Наш девиз: «Не рядом, не над, а вместе!». Взгляд на ребенка строится на позиции трех «П»: понимание, принятие, признание.

Миссия ДОУ: содействие становлению личности каждого ребенка в соответствии с его возможностями, способностями и потребностями.

Обозначенные позиции возможно реализовать в полной мере лишь при наличии команды единомышленников, сформировать которую нам помогают базисные ценности корпоративной культуры, прежде всего традиции организации.

Под традициями обычно понимают систему повторяющихся символических мероприятий, призванных удовлетворить потребность в признании и закрепить ценности в организации. С помощью различных традиционных форм взаимодействия можно сформировать корпоративный дух и единство всех сотрудников. Традиции обеспечивают преемственность между поколениями персонала учреждения и позволяют передавать их через символы в неформальной, отличной от будничных дней, обстановке. Корпоративный праздник (как все празд­ники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни) и потому становится эффективным средством воздействия на человека.

Вот некоторые из корпоративных традиций нашего учреждения: государственные праздники, чествование юбиляра, «прописка» вновь пришедшего работника, коллективное обсуждение результатов работы после важного мероприятия, «похвальбушки», поздравительные адреса.

Мы стремимся к тому, чтобы сотрудников объединяло чувство большой семьи, ощущение детского сада как своего дома. Поэтому у нас низкая текучесть кадров и много сотрудников, проработавших в нашем учреждении более 15 лет. Основной причиной, по которым наши сотрудники принимают решение поменять место работы, является переезд на новое место и, как это ни прискорбно, более выгодные финансовые условия. В настоящий момент появились еще две категории: карьерный рост и уход молодых сотрудников в декретный отпуск. И то и другое только радует нас.

Еще одной основополагающей идеей, заимствованной нами из клановой культуры, стала идея диалога с детьми, родителями, педагогами, внешним окружением. Сегодня наш детский сад — социально-педагогический и социокультурный центр поселка Падун. В ДОУ отмечается наличие открытого образовательного пространства, связь с другими социальными институтами: Музеи БГС и Ангарская деревня, библиотека, Школа ремесел, Детский дом, школы поселка.

Стержневой характеристикой клановой организации выступает высокая сплоченность сотрудников, командный дух. Сотрудники включаются в коллективную деятельность в составе творческих и проблемных групп, команд разработчиков проектов. Наиболее инициативных мы привлекаем к участию в инновационной деятельности ДОУ, поручаем сложные ответственные задания, предоставляя возможность реализовать себя в качестве лидера.

Мощное средство развития инициативы, креативности в коллективе — делегирование полномочий. Адекватное распределение обязанностей, передача части своих дел, а значит, и ответственности за их выполнение подчиненным, способствует реализации их потребности в признании и самоутверждении, стимулирует их на более эффективное проявление своих способностей и возможностей. Анализируя выполнение порученного дела, мы стремимся к тому, чтобы похвала и критика были конструктивными, а труд был по достоинству вознагражден.

Адхократическая
организационная
культура

Ответом на бурно и интенсивно меняющиеся условия внешней среды стало возникновение самой молодой организационной культуры — адхократической (от лат. ad hoc — по случаю). Базовое (стратегическое) допущение этой культуры состоит в том, что организация может добиться успеха, если будет ориентироваться на новаторство и опережающие время решения.

Существенные черты адхо­кратии:

—  отказ от авторитарных вза­имоотношений;

—  «перетекание» власти от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, актуальной в данный момент времени;

—  принятие каждого сотрудника как индивидуальности;

—  ориентация на новаторство;

—  готовность к риску.

Восприняв элементы адхо­кратической культуры, мы ориентируемся на творчество и инновации. У нас приветствуется уход от стереотипов, креативность, оригинальность. Сегодня наш детский сад — экспериментальная площадка, лаборатория, для которой характерно внедрение действительно инновационных проектов с расчетом на будущее. Мы нацелены на активное взаимодействие с научной и педагогической общественностью, постоянный обмен опытом. Каждый наш педагог находится в непрерывном поиске и воплощении творческих идей. Только в этом учебном году Центром развития образования утверждено и рекомендовано к распространению в образовательных учреждениях города 5 авторских программ и методических пособий, созданных в результате деятельности на базе ДОУ муниципальной экспериментальной площадки. По материалам работы на базе ДОУ проблемно-творческой группы «Здоровьесберегающие технологии» лаборатории современных образовательных технологий Центра развития образования г. Братска готовится к изданию дидактический альбом «Образовательное пространство ДОУ, ориентированное на здоровье ребенка».

Но несмотря на все достижения, о корпоративной культуре учреждения правомерно говорить только в том случае, когда работники удовлетворены работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, когда обстановка в коллективе не конфликтогенна. Руководитель может и должен прежде всего снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, основные из которых: рабочая среда, вознаграждения, безопасность, — одновременно повышая уровень их удовлетворенности собственным трудом, усиливая главные мотиваторы: личностный рост, чувство привязанности, интерес. На это направлена разработанная нами система морально-психологического стимулирования. Выявление и удовлетворение доминирующих потребностей педагогов в безопасности, принадлежности, признании и самоутверждении, самовыражении (по Д. Маслоу), с одной стороны, создает условия для их профессионального роста, а с другой —  побуждает активно демонстрировать свое профессиональной мастерство и педагогические находки на разных уровнях.

Подводя итог, хочется отметить, что в каждом конкретном ДОУ присутствуют элементы всех четырех типов культур. Администрации необходимо знать, насколько индивидуальный профиль ДОУ (соотношение разных типов культур) соответствует требованиям, вызовам времени и внешнего окружения, характеру сотрудников; гармоничен ли он или противоречив. Организационная культура может стать тормозом развития учреждения или конкурентным преимуществом, нематериальным активом. По словам К. Камерона и Р. Куинна, «…вызов времени заключается не в решении — меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффективность организации».

Литература

Агафонова И.Н. Организационная культура образовательного учреждения // Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1.

Вараксина М.В. Особенности организационной культуры. М., 2005.

Егоршин А.П. Основы управления персоналом. М., 2006.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М., 2004.

Рымарева А.С. Проблемы современной экономики // Евразийский международный научно-аналитический журнал. 2009. № 1.

Файоль А. и др. Управление — это наука и искусство. М., 1992.

Черных Е.А. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. 2004. № 3.